中铝河南铝业则属于另外一种类型——面向订单的大规模按需定制的生产经营；既是大规模生产，又是按订单按需定制。在信息化程度普遍落后于氧化铝、电解铝等同类企业……

   见到中铝河南铝业有限公司的网络管理中心主任唐宁就给记者留下深刻印象。他热情地跟记者握手，头一句话就是：“你不知道，没有ERP的时候我有多痛苦。”今天访谈的故事就从唐宁的痛苦开始说起。

郝婧妤：：各位网友大家好，欢迎您收看今天的访谈栏目，我是今天的主持人郝婧妤，我们邀请到中铝河南铝业有限公司网络管理中心主任唐宁和他的合作伙伴北京毅力金网科技有限公司总经理张业军先生，请两位跟网友做个自我介绍。

唐宁：大家好，我是来自中国铝业的唐宁，今天很高兴来到it168跟郝编辑和张总一起座谈一下企业的信息化。

张业军：各位网友，我是北京毅力金网科技发展有限公司总经理张业军，今天很高兴跟大家一起来探讨一下企业信息化的一些问题。

郝婧妤：这两位是河南铝业ERP实施过程中结下了革命的情意，整个合作过程也很愉快，今天我们就来聊聊项目实施中的一些方法，首先我们先请唐主任给我们介绍一下河南铝业的一些基本情况，因为我对你第一印象太深刻了，您第一句话就是没有信息化之前太痛苦了，您来讲讲当时没有实施信息化之前您当时的工作状态。

唐宁：首先介绍一下我所在的公司，中铝河南铝业有限公司是中国铝业旗下的一个加工的企业，成立于2005年8月，在中国铝业跨越式发展的战略下通过并购和扩建建立起来渠道化的加工企业，08年5月它又由母体进入了中国铝业上市公司，成为了上市公司，成为了中国铝业控股的子公司，目前河南铝业产品主要是以民用的中高档的铝板耐磨，目前的格局是六厂一司一总部，横跨郑州、洛阳，咱们张总去过，有300公里，横跨很大的区域，预计到2010年如果说一切都顺利的话，当然现在赶上了金融危机，按照原来的战略规划来看，到2010年，预计年产量达到40万吨，按每吨2万5计的话年销售额达到100亿，成为中国铝业的一个加工基地，这是我们企业发展历史。

郝婧妤：河南铝业在实施这套管理系统之前，当时采购、生产、销售各个流程是怎么进行的，您所说的痛苦是从何而来呢？

唐宁：原来行业内有句老话，不上ERP是等死，上了ERP是找死，我首先说这个等死是怎么死的，这个等死首先感觉到什么叫做死，如果说它是一个小企业个体户，经营商品摊，早上五点钟起来，晚上干到十一点，他是不会感觉到他等死的，因为他每天日出而落，日落而息，他做一个商品摊主只是考虑下一步怎么把产品卖掉就拉倒。他有他的人财物产销，但是他的很简单，都在眼皮底下，他一眼就能看的很清楚，那么只有到企业发展到一定的规模。企业的第一个坎是100万资产，第二个坎是1亿元资产，要迈进一定资产规模的时候，会感觉到企业什么叫做生存什么叫做死亡，什么叫做百年老店，那么企业的ERP也是在这种背景下面，当你有这样一种需求，需要眼观六路，耳听八方的时候，当你需要实现一种管控的高自动的时候，才会有ERP的需求，那么也就是说你只有意识到，我不想等死了，我想领导我的企业，甚至我的企业集团一二一起步走向前进了，这时候你才会有真正的发自内心的对ERP的需求，就是不等死，要上ERP，我不等死。

第二个上了ERP找死，这个上了ERP找死的原因是什么呢，我认为就是来源于两个信息不对称，或者三个信息不对称，第一个从项目实施的甲方乙方来看，甲方企业一方不知道你这个软件商你的实施商你能干什么，有很多这样的期望不着边际的，不切实际的，我说的不着边际不切实际，不着边际就是他觉得一了百了，一好百好，不切实际是攀高求援，根本还不够ERP对应的管理，或者说技术的基础呢，他就想着怎么上ERP怎么好看，而不是落眼于怎么好用，这就是不着边际不切实际，这是说甲方看乙方。软件商和实施商看甲方还有一个什么信息不对称呢，不知道这个企业至少在进行调研或者进行实施之前是不太了解这个行业和这个企业的。

举个例子，国内有很多写ERP的书，ERP是个舶来品，有很多名词翻译过来到目前来说是很拗口的，就是说有一个消化吸收的过程，这是第一个信息不对称，第二个信息不对称，原来企业上ERP之前，每个人都有一个电脑，每个人都有一套自己的邮件，有自己的Word、有自己的Excel表，就是说这种数据信息，我科员知道的不见得让科长知道，甲科知道的不见得让乙处知道，张老总知道的不知道让郝老总知道，那么上了ERP呢，只要是企业不是某个人，我需要哪个数据必须是第一时间，我强调几个第一，第一时间、第一地点、第一责任人录入第一手的准确的、规范的数据，数据录入进去之后，强调的是数据的共享，当然后来要实现第三个信息不对称，要实现由原来的上ERP之前不合理的信息不对称，要建立出一种合理的信息对称，就是说该董事长知道的事情，肯定董事长要全部知道，他有的事情管不过来了，他可以省略一部分事情授权给总经理知道，总经理该他知道的事情他一定要知道，也是按照分工，他可以分给下面的营销副总、生产副总，就是往下来分，但是你从下面来看，该你库管员知道的事情，期末库存等于期中库存加本期入库减本期出库，就是说期末库存等于期中库存加本期入库减本期出库，这是你一亩三分地的事，你必须搞明白，但是你根本不用知道，你收到的货物供方是谁，如果要是知道的话就麻烦了，如果说知道供方是他七大姑八大姨，说不定搞什么小动作了，他一定要由第二个不合理的信息不对称要实现一种新的信息对称。

第一个信息不对称是存在客观的困难，第二个信息不对称是我们上ERP的起点，第三个事情不对称，当然更重要的是强调信息共享，里面还有一个核心的东西，要实现一个新的信息对称，这是我个人对信息化的理解。

郝婧妤：我从您的理解能感觉出一部分，也许在您之前您所面对的最大的困难，您该拿到的报表您拿不到，您该了解到企业的生产状况您了解不到。

唐宁：我再举一个例子，我们当年是六厂一司一总部，一司是我们的销售公司，现在又改制成了工程部了，当时我们销售部有将近一百人，他们有很多的时间，主要是干嘛呢，打电话，问现场，我的订单到哪了，甚至往现场跑，他用户不知道啊，现场的主操知道的，计划员不知道，他就只有问，往现场看，看完之后他才放心，就是说他看不到自己所要看到的数据，看不到自己所要看到的报表，这是一个很大的痛苦。

郝婧妤：所有的岗位都是这样，不光是一个岗位？

唐宁：不光是一个岗位。

张业军：其实我觉得很多的国企，不光是国企，现在很多中小企业现在很大一部分信息没有共享，所以说他查东西一想到库存的东西就赶紧给库存打电话，一想到财务就给财务打电话，其实东西都不是共享的，这是最大的问题，企业实际上ERP，现在很多企业老板上ERP最根本的原因是实在管不过来了，实在逼的没办法了才去上ERP，所以ERP信息化，企业信息化就是资金、信息、物流相结合的一体。我们过去说其实在国外，国外的企业首先也是先要上系统，上完系统然后开始进行生产、进行采购、进行销售，业务才开始，而中国是先有业务，然后管不过来了，先能管过来先找个系统管管，先Excel，Excel不行了再买一个OA，OA不行了再用友，不行了再搞ERP，最后自己再开发，搞的这个企业的信息更新换代快，现在企业的竞争已经到信息流、资金流、物流这三个方面结合的竞争。

郝婧妤：这个时候为什么要考虑到ERP的问题，是不是有面临着生产有计划安排，像订单式的方式的转变，是这样的一个过程吗？

唐宁：我是在中国铝行业铝土化、氧化铝、电解铝中的干部，前面的铝土化、氧化铝、电解铝的中国铝业的ERP我也是冒充了一下专家。

郝婧妤：您有这方面的发明吧。

唐宁：参与过，后来补补课，来到中国铝河南铝业铝加工刚好信息化，当时很深的一个体会是什么呢，这个企业用这个ERP按照业务类型的不同分为两类，第一类是面向库存的生产经营，英文简称叫BTS，面向库存的生产经营，它的经营是像氧化铝这样的企业，它可能不是以销订产的，它可能不是以销定产的，它不可能以销定产的，它不可能说今天有订单了，我把这个槽子通上电，我来给你把铝水产出来，今天我没有订单了，我就把槽子给停了，因为氧化铝一投产一停产，电解铝一投产一停产，误工费用很高昂。

郝婧妤：不能停。

唐宁：不能停，就是说卖得出去的话，我可能价格往上涨涨，卖不出去了我可能降价，除非是我的价格跌破了所谓限定制造成本了，我才会停产。

张业军：那也不一定。像我们有一个客户，加铭铝业，也是不能停产，但现在改变了卖法，跟期货一样，在国际市场上去卖，但是不管是多少卖，低于成本价，现在金融风暴以后低于成本价。

唐宁：这就叫做BTS的，面向库存的生产经营，到中铝河南铝业之后，它完全是另外一种类型了，面向订单的生产经营，更确切的说，大规模按需定制，既不是小规模的，比如说今天就做一件西装给咱们张总穿，它可能是做一批西装送给中央歌舞团、中央合唱团，这样每个合唱员身材是不一样的，穿的都是西装，也就是说它的工业的或者民用的这个铝板耐磨既是大规模生产，同时又是按订单按需定制的，那么就是说原来用于面向库存的生产经营。信息化程度又是落后于前面的铝土化、氧化铝、电解铝三块的，这就是导致当时在考虑一些ERP的时候，信息化的时候会有更多的空白点或者困难点等待着我们去填补和克服。

张业军：像刚才他讲的一样，很多在这里选，选ERP，怎么选的时候。

郝婧妤：我正想问您这个。

张业军：这个很头疼，其实ERP很多，ERP如果算算几百种产品，几千种都有，主要一设计产品就叫ERP，其实我理解真正的ERP一定是业务流、信息流、资金流三流合一，而且无缝连接的才是企业的信息化，比如说我们国内的很多软件，我也叫ERP，国内的很多软件财务和业务是分离的，能不能时时看到企业的信息，就是说我现在这个点，现在是三点，我这三点的时间点我能不能看到企业的整个信息，如果能看见，就是资金流和物流在一起，那么信息流，所谓的信息流就是在整个企业中，只有一个点记录信息，重复点不会有重复的信息记录，这就是信息流，这是最简单的一种理解，所有的录入口出口是一个，那么时时看到财务帐上的和实际的库存是一样的，这是真正的ERP。所以说很多企业在选型的时候很困难，其实选型也是一门学问，讲到选型的时候，我给大家举个例子。

张业军：就是说在选型的时候，有时候在做的过程中，你不用了就告诉我多少钱吧，你能多少钱，我说这个东西我真就不敢说有钱就能做到，我始终给客户举例子就是，你买啤酒是一样的道理，你买啤酒有五个过程，你少了一个过程就不行，ERP首先一点我要上一个概念，要解决什么，有的人说我上ERP我就要企业信息化，信息化是什么，哪些问题，我就想要一个想象中的信息化，想象中的全自动化，有个客户曾经跟我讲过，我能不能上一套软件之后什么都不管了，我说不可能，选啤酒你有这个需求，我要买啤酒的意识，目标一定要明确，这是我们跟所有客户讲清楚，你一定要明确的，如果不明确那我就没法给你做，就是我买啤酒干什么，洗澡，这不是买啤酒的目标，你就不要买啤酒了，你就买个洗澡票洗澡，我买啤酒干什么，我夏天太热，我清爽喝点啤酒消暑，这是目标，我们说的目标明确了。

目标明确了以后第二个，你有没有钱，说买啤酒你有没有钱呢，我有钱，我一个月就拿三百块钱，一个月就拿五百块钱，我想每天都喝啤酒可能吗，不可能，我的企业拿不出那么多钱来，我的企业一年产值只有20万，我想上一套SAP、ERP，或者我想上一套高清的ERP，那是不可能的。我们有一个客户，跟我们谈董事长是卖金鱼的，年销售多少，年销售20万，拿个笔记记就出来了，你不是说要上ERP，你月收入5千、一万，人家根本不理你，就是你有没有预算，然后到第三步，我有这笔钱了，我要看我选什么ERP，这就要求合作伙伴给你选型，有没有写好的方案，这个很重要，ERP都说能做，你说这个东西能不能做，能做，你看讲句话说，给够我钱，我就能做出所有的东西来，这个是不可能的，就是说我们想不到你都能做不来，根本你连想都想不到怎么能做出来，这就是说我要选的啤酒很多了，青岛啊、燕京啊，全世界啤酒不下几千种，选哪个啤酒不知道了。这时候又存在一个问题，有的说我不要最好的要最贵的，有这种企业。

唐宁：小郝更关心的是河南铝业这瓶啤酒是怎么选的。

郝婧妤：您讲的是一般的方法，很多企业都可能适用。

张业军：当时我跟唐主任沟通的时候也是谈到这个问题，因为唐主任选的也很多，用友、金蝶、任我行，全国很多，他当时跟我谈了，在选SAP的时候我们俩沟通，我说为什么选SAP，我说其实呢最重要的是适合，适不适合企业，唐主任我们说企业大，能不能选个更高的R30也可以，我说你有钱嘛，但是你要花的成本的代价就很大了，你说啤酒我只能喝一瓶，我非要买一大桶啤酒，一桶啤酒一打开就关不了盖了，你喝一杯啤酒剩下全都坏了，浪费了，或者你没有那么大的杯子你怎么喝，看着好看，我一大桶啤酒摆着好看，但是我喝不了，所以说这个就是选型，啤酒是我们帮助企业选啤酒，说我喜欢清单型的，说我只能选干啤，那么唐主任也是一样，根据我们的企业，我们就想解决企业现在几个厂帐放一起去，看到我们的资产，这种情况下我们就建议他选BUSINESS ONE，当时的论证就不像这么简单了，说买个啤酒这么简单的论证。

唐宁：就我再讲一点比买啤酒更加复杂一点的考虑，那时候光荣战斗岁月，应该说当年2006年的1月份来到河南铝业之后，当时也是想领导所想急领导所急，那时候还没有像现在形式这么险恶，当时没有任何征兆，当时还是红红火火，祸兮福兮福兮祸兮，当时还是很着急，他说也不能太急，看ERP也看了很多年了，首先是它的架构有CS架构的局域网的，有BS架构的互联网的，那么虽然我不是学计算机的，就感觉到CS架构的比BS架构更加安全、更加可靠、更加稳定，这就刷掉一批了，第二点从产地来看，有国产的有进口的，那么国产和进口的，我个人还是一个典型的爱国主义，看国产的ERP包括用友、金蝶，包括原来的安逸，我都是很好的朋友，当年探讨过很多问题，从我个人来看金蝶这几年做得不错，包括AS的架构，包括后台的千赫，包括A3优化做得不错的，包括它这个产品在我们的一个兄弟企业，福建瑞蒙也是我们一个铝加工的企业，用得挺好，我们去现场考察过，给我们带来了很多有利的可以借鉴的经验。

但是后来他们投入是不小的，因为我是在中国铝业总部干了几年，强调一套系统令行禁止，一切行动听指挥，因为总部用的是R3，我当时考虑的一个问题，就是能不能选择一个同构的或者内构的系统来在河南铝业往前延伸一下。

郝婧妤：这样很容易对接。

张业军：唐主任想的很简单，当时唐主任为什么选择SAP的产品呢，总部用的是R3。

郝婧妤：这个时候总部没有这个规定一定要选这个。

唐宁：没有任何牵制性意见。

张业军：唐主任想的比较远，因为我们有一个客户，加拿大铝业用的是R3，它的子公司呢加铭铝业在宁夏，就用它跟总部连在一起了，通过我们的平台连在一起了。唐主任也是这个观点，我总部用的是R3，那我跟总部很容易去信息化，信息流，资金流的核心还是有信息，物流的统一核心也是信息，那么信息能不能及时的流转，这是唐主任想的最关键的一个问题。

郝婧妤：前面已经有经验了。

张业军：对，他为这个专门去了一趟宁夏，亲自考察到底是不是真能用起来，责任感嘛，去看看别蒙我，我说这不会的，做生意诚信是第一位的，这是他选择SAP比较核心的思想，也就是说我刚才说的买啤酒，买啤酒核心是什么，我只能选干啤，别的啤酒喝不了了，找到一个干啤，前面有人喝过，没有什么问题，那我就喝这个，选定了这个。

郝婧妤：选型肯定是很重要的一步，之后更重要的可能就是实施了，那我知道张总有很多实施的经验，总结了一整套实施方法，请跟大家分享一下。

张业军：实施很多人讲的这个方法那个方法很多，但是最关键的是项目实施一定是一把手工程，这是第一点，如果一把手不参与，这个项目失败率可以说至少50%，如果一把手不参加失败的概率是50%，也就是说60及格的话，已经失败了，因为ERP的方法具体来说，包括河南铝业来说，他们董事长王金海专门开了大会，董事长、总经理，当时是周总，班子全到了，部门全到了，很多厂子在洛阳、郑州，在六个不同的地方，所有的工程领导都必须到指挥部来，然后所有的员工参与大会，当时很重视，专门派了人一块去参加这个会议，我也亲自去了，呆了一天，项目的启动如果老板不重视，这个项目可以说基本上死一半，这是最专业的，那么剩下的还有一些具体的方法，有一些大体上来说基本上有些项目准备，按我们公司来说，在做项目之前一定要确定了解企业到底需要什么，一定要对企业评估、方案。

我们整个项目实施下来大概有一百多张表，因为很多项目实施的方法大部分都差不多，大同小异，很多厂商的实施方法大体上都差不多，项目准备、实施准备写方案、确定方案、然后上线准备评估都差不多，但是最关键一点，是不是能细化下去，细化很重要。刚才唐主任也讲过，上ERP找死，这个概念，上ERP找死就是基本上就死在这一步了，如果我们定义失败的概念，我们公司定义失败定好了时间，比如什么时候上线，如果客户配合，那就按照时间表进行，如果不配合一超了10%时间以上，那就是失败了，为什么呢，你没有实施控制好项目。

那么说企业能不能用起来，每个企业都能用起来，看用的好与坏，一个产品用的好，用的最次至少能当个进销存软件也可以，那也叫ERP嘛，所以很多企业上ERP以后，你到企业去看还有EXCEL表，报表互相传，那这肯定没上好，实施肯定没实施好，这是一点，那么我们来控制呢，比如在ERP实施的过程，专门针对管理的，防止对客户的欺骗，我们在实施之前告知客户我们是怎么实施的，我们要做到几点，要提供哪些报表，需要检查哪些环节，这些点都是要求客户先确认，而且我们也告知应该做到什么情况，才能叫好。

比如说风险评估有170多项，评完之后每个都要客户确认，那么这些问题都要客户确认签字，他是不是做了这个工作，如果说做了这个工作我们也告诉客户，不要听着顾问给你们糊弄，把你们搞疏忽了，我说唐主任别管他们怎么忽悠你，我说这个表你一定要去看，一定要认真去对，唐主任也是每一次做完之后我看看是不是，这才可以保证你项目的正常进行下去。还有一点，你带一个专家来监督，比如说我们的项目做完项目。

唐宁：真正的“一站式”服务。

唐宁：这个事情本来应该是销售他应该在第一时间知道的，但是他没有知道，导致我们在这个客户损失了多少多少，你再看看库管员他知道供方的编码，他怎么难为了他一下子，说不定还有不好说的事了，悄悄的说但是绝对不是打小报告，咱们都是对事不对人的。

张业军：甚至说是很简单的一个问题，有时候企业习惯了很多习惯，就像我最开始讲的，国内企业和国外企业的不同，国外先有系统，系统定好然后把这个东西做好，那么中国先做做完以后再给流程。

郝婧妤：要改变其他的很多。

张业军：如果改变的太多，上ERP的时候把企业的业务都影响了，那你上ERP干什么呢，所以上ERP最关键的一点，一定跟客户强调，最多最多不能改变这是我个人的观点，绝对不能改变超过30%，习惯改变30%，如果改变的太多。

郝婧妤：大家不好接受。

张业军：一不好接受，二人改变了习惯以后，人也是一个惯性的动物，他不停用一个习惯，他突然改变了，这点我跟唐主任也反复沟通，唐主任想的非常非常全，企业原来的习惯做不了，把IBM的标准搬到河南铝业来肯定死了，那么只有结合你企业现有的情况，不要改变超过30%，唐主任也接受这个观点，难的最大的问题先解决掉，黄金分割法三七嘛，20%的问题是要代表你80%的效率，你其实能解决20%，那你就能带来80%的效益，那么剩下20%，你等一段时间再去解决20%慢慢慢慢用两年，一个大的企业用两年的时间，如果一下想改变过来，那你失败的概率太大。

郝婧妤：那您最先要改变的肯定是大家的观念，因为咱们信息部门接受ERP、接受IT很容易，但是用户就像您刚才说的。

张业军：最重要的是老板的观念要改变。

唐宁：回忆一下这两年，我觉得我们改变最多的一项就是不断强化和优化的这种计划管理体系，原来中铝河南铝业计划执行管控实际上还是比较粗矿的，包括最近搞一批信息化管理、标准化管理，我看他们还在考虑前几年的计划执行管控的问题，原来价、本、量、利分企业管理的几个基本课程，价是有销售单价，本有生产成本，量你的生产数量或者销售数量，然后几个加减乘除就出来你企业的利润，价位价格减去单位成本乘以产量或者销量毛利就出来了。公司作为一个新建企业，相当一段时间内当时强调的尽快的打产，同时兼顾成本，那么很重要的还有一点，我跟他们强调一点，铝加工产品，你从坯料到成品，以吨和吨的加减乘除是没有任何意义的，你废料是一吨、成品是一吨，厚板是一吨、铂薄又一吨，单价差得很远，只有通过真正使企业做到一个严格的，这是理想目标，张总是现实主义者，我是理想主义者，我们两个正好是很好的结合，我的最终的终极目标是实现标准的，价值量化管理。

郝婧妤：这个怎么理解呢？

唐宁：就是说我最终我是要用人民币来说话，而不是用金属分来说话，就是我的产一吨铝加工产品，我能精确算到我的完整的制造成本是多少，这是我们行业重要的一个话题，我敢说，因为铝加工的生产，管办型是一类企业，板脉搏是一类企业，对于后者而言，现在能说清楚自己加工成本的企业不多，锐敏有一篇文章如果说要计算清楚加工成本，所需要的数据是海量的，也就是说我们今后要上一个作业成本法，它所需要处理的数据是海量的，况且至少在锐敏以外没有很好的ERP支持处理海量的数据，我们终极目标是要实现标准的量化管理。

回过头来看，要把远期目标和大家说清楚，同时像张总所规划的这样，我们近期想解决什么样的问题，一开始我们项目的起点实际上是很低的，一开始是作为六厂一司一总部的公司的进销存，然后我们第一期就放到了全厂的关于金属的一个进销存，而且为财务留下了一个缺口，短短一年内很不容易做到这一点。

张业军：就是说唐主任讲的是理想化的，开始我们非常希望很细化，但是最终我也专门跟唐主任探讨过，企业信息化达不到这么高，你要想得到那些数据，要想分析企业需要大量的数据进去，这些数据你得不到，比如说硬件设备不具备，我们要有数据录进去，你没有怎么来分析，所以最关键的你先把企业的老板的目标定死，老板要知道企业资产，我要知道企业的废料，我要知道企业到底现在有多少资产，这是我觉得老板关心的问题，这种时时能让老板看到你企业现在的状况，这是一个很长远的想法，下面你可以点一个SAP系统，接入我们一个平台，很快连在一起就能实现了。

唐宁：我打个比方，我们开始定的目标，开始我06年年底接到的任务，是我销售公司的进销存，后来我的同事包括张总也说，能不能搞全公司的进销存就不错了，但是我说还不够，我说至少应该做成关于金属的，不是全部物资的，因为铝加工主要是金属燃料，然后进行加工然后产出金属加工产品，就是关于金属的小ERP，那么领导给我一个任务，第二步大家认可是比较现实的任务，我们又拔高了，想做成一个金属计划执行管控系统。这个东西张总给介绍一下怎么样解决的。

郝婧妤：实际上是你们分了几步里做的。

唐宁：这中间有很重要的一个技术上的手段。

郝婧妤：我看到一些资料，这是其中一个。

张业军：我介绍一下当时给他们实施的过程，这个过程中其实河南铝业信息化成本很低，他们已经是走向前沿了，他们硬件设备、各方面、系统环境都没问题，那么最关键的问题是，本来我想领导要求的没有那么高，唐主任拔高了，把全部问题解决掉，已经被逼无奈了，甲方要求我们乙方必须得做，那么没办法因为他要求了，但是我们给他也坎掉一些，这是实施中最关键的，并不是客户说什么我们一定要做什么，把核心的东西解决掉，最关键的他实际上有一个销售公司，类似于集团总公司一样，所有的采购销售都要经过这个来做，那么还有六个厂，六个厂只是生产加工，这样就存在一个问题，他们原材料每个厂都会产生采购和销售，采购和销售从总公司采购，生产产品再卖给总公司，上下游之间铝箔厂得从别的厂购买原材料，买完再卖给销售公司，这个过程就很复杂，但是如果这个过程一开始想法是简单的，各估各的，月底对帐，但是我们觉得这样做肯定不行。

唐宁：两方面原因，第一对帐是很痛苦的，第二重复量太大。

张业军：重复量太大，举个最简单的例子，一个销售公司要生产一吨铝箔，那么它首先要采购原材料，它要做一个采购订单，然后再办个入库单，然后再排产，再生产订单，生产订单以后发料单，发料单出来以后再成品库，成品库以后再销售给销售公司，马上销售公司再建采购订单，采购订单以后再入库，这种过程我说的是每个环节的过程，如果要说人来做，肯定得累死，这是一个流程，那么流程不止这些，销售公司每个厂之间还有一个过程，非常非常复杂，最后用我们Ebridge平台，也就是说当客户一旦收到订单，比如说铝箔订单出来，那么就自动检查你有没有，够不够，如果不够就要采购还是说下生产订单，那么一旦生产订单自动下发到厂里，厂里完成整个发料，在发料的同时采购整个过程一起自动完成了，生产出的成品主要一入库，因为入库本身就是交给销售公司的，一入库自动销售公司就变成采购订单，在整个过程中没有重复的数据了，这样子出错率减少了，精确度提高了，人工减少了，这样原来做个报表可能员工出错率很高，现在我正常的该发料的人发料，那么生产订单一来了之后，生产计划就一看分到哪个厂就行了，这样的工作减少了很多劳动力，也是保证系统能正常上线最关键的问题。

唐宁：原来很多ERP都是财务软件，然后人财物一装，但是国外的很多项目你看到的有介绍的案例都是独立企业的，一个大围墙里面人财物营销都在这里面，而咱们中铝河南铝业跟张总他们合作，它实际上是一个集团化的铝加工的六厂一司一部的集团化企业。

张业军：现在销售额都将近80个亿。

唐宁：就是说要上帐号至少要上七个帐号，那么我也经历过类似的企业，我不用具体说是哪个企业，也是个集团化的企业，那它这样的一个企业，也有一个类似中铝河南铝业销售公司这样的物流枢纽，集中采购、经销，它有这个层面，如果说以供销枢纽这样的销售公司，要对外集中采购或者对外集中销售，你设想一下它的业务员，假如你是一个客户，我从你这边接了一份订单，我跟签份我对你的销售订单，但是我作为一个销售公司，我本身没有生产厂家，我反过头来，我要跟张总这边我要签一个内购订单，但是他需要的原料又不归他自己去买，还是我去给他买，反过头来他又跟我签一份关于原料我对他的一份内销订单，反过头来我再找到第四方，供方我再跟他签一份关于原料的采购订单，这就牵扯到四份订单，我对你的外销订单，我关于成品的内购订单，我关于内销订单，然后我还有一份外销订单，这四份订单实际上有很多信息是重复的，或者说它是有一定换算关系的，那么原来是可能要四个人来录，这个人录是订单。

从订单到执行又是怎么回事呢，供方开始发货了，发的是实物到他那，他报告给我，你跟供方签的那份原料外购订单资金到位了，你要负责从你的外购订单，从这个地方入库，然后他那个地方再实际入库，成品产出来之后他给我了，但是客户不是来我这边实物提货的，你要去他现场提货的，他把货提走之后他再报告给我，你跟客户签的外销订单已经执行了，你这边弄一个出库单，我这边给给你弄一个出库单，这很多工作，这种集团化的管理，我讲的不只是河南铝业，这种管理集中采购、分散生产、集中销售的模式，现在在国内的很多企业，现在越来越多，加强管控，就是说你只有物流的集中才能实现技术的集中，这种架构上面，实际上有很多的ERP就是用的老办法，我们多个人在多个帐上面出库，入完库以后月底对帐

当年我手下有一个采购业务员，我当中国铝业的首映供应处副处长工作的时候，当时我有一个采购业务员要调走，花了多长时间对帐，为了离职清帐，花了半年时间，当时已经有了ERP了，为什么，因为他负责那块业务，他经办了外部将近30家公方，内部20个企业的这样的一个业务，整个经办有没有毛病没有，光查了帐查了半年，所以说如果我们从一开始设计好，我当地传递过程中，我能够有外部订单自动翻译成内部订单，上面订单能够自动翻译成下面订单，这就好办了，这是说订单，那么说执行呢，我能够由上面的出库单翻译成下面的出库单，这不又解套了吗。

张业军：我举个最简单的例子，我是个总公司，你是一个分公司，我总公司给你的销售订单发出去的销售单，那么就发出库了，那么到了你的分公司直接入库，就是所有的单子都入库了，因为所有东西都一样的吗，我就直接入库了，不是简单吗，否则我一个总公司做了一个销售单，你出库那边我再办采购单，然后再入库，采购单打错一个数据，金额打错了，数量打错了，将来对帐都很难对的，信息化什么叫好与坏，主要是重复性的有规律的，在计算机全能执行，如果客户跟我讲，怎么是好，系统能不能实施，我就跟客户讲，你们的需求是什么，你们把重复性的东西、有规律的东西提炼处理，我一定能给你在计算机执行，如果这个东西靠人的智慧来判断，那么ERP是绝对解决不了的。

就像领导签字，领导签字有两种，一种是标准的签字，这个计算机可以帮你执行，一种是没标准，那么这个问题就没法执行，就像面试一样，可能答题的标准计算机能实现，但是要看你的举止、忠诚度、诚信度，这个肯定很难，要靠观察，面试的问题肯定在计算机系统实现不了的，标准化的东西一定能实现的。

唐宁：Ebridge不光是能够解决像R3帐号之间的数据交换问题，它的本质是一个SOA面向服务的架构，而且面向服务的架构，咱们现在反过头来给大家一种新的可能，到底ERP来看ERP，我说一下对ERP信息化的理解，我举个拳头，这是ERP，这是我们企业的核心应用系统ERP，实际上它的最理想的是什么呢，它后台需要有个OA，这点包括HEP也注意到了，它前段时间跟微软一个合作，现在跟IBM还是新的合作，它实际上意识到了，ERP的数据是需要经过行政审批才能够有效的，它后台需要有个OA，前端需要有个电子商务这样的企业门户，它下面需要有一个MBS要管到机台，上面需要有个BI或者说APS，它的左边可能需要有个供方关系管理，它的右方可能还要有一个客户关系管理CRM，它的底层可能还需要有一个统一通信平台，这些东西，然后更基础的东西今天不讲了，我着重讲一下强调应用系统这块，以ERP为核心，它的上下左右前后都是需要通过合适的系统找到合适的那个人，把合适的数据放进去。

你比如说刚才说的订单，现在ERP的订单实际上它是不跟供方和各方接触的，它接不进来，因为我是CS架构的，然后给你一个帐号，你作为公司的一个客户，你才能够进入你的公司，但是实际上是不可能的，因为你进来之后就等于是放开了，就等于你的ERP外部要有一个跟客户和供方数据的借口的东西，然后通过Ebridge把这个数据由它的槽里订单经过后台的审批然后再把它放到ERP里面去，这个过程中需要有一个共享的数据库，然后通过Ebridge来实现由portal到ERP到OA之间数据的互换，这是我觉得本案例从技术上来说的一个亮点。

郝婧妤：我觉得您解释的非常的清楚，也非常的具体。

张业军：我们讲一个企业最重要的是信息孤岛，有的老板很自豪，你看我们企业有OA，我们企业有这个，我们企业有那个，每个能力就像唐主任讲的，左面一个拳头右面一个拳头，每个都是部门级的，都决定得挺好，但是没有一个信息平台，没有把它集成起来，老板想看看不到，老板今天要开生产计划会议，天天开会开会，如果把系统全部打通了，信息就能共享了，我就能看到所有企业，如果这个信息需要重新录入的时候，不用了我已经有了，我干嘛浪费这个时间，这个里面就节省了大量的时间和精力，也就是说企业信息化这才是真正更高层次的信息化。像唐主任讲的上面BI，也就是说现在ITB现在收购的一个BI公司报表收取，挖掘数据都可以归于整个企业战略上的关系。

郝婧妤：对是这样的，因为我还看到资料里有这样一句话，前单驱动后单，后单核销前单，报单原于单据，这句话对我外行来说，这句话很拗口，这是咱们培训的资料还是咱们为了做ERP所做出来的这样的一个内容？

张业军：这是唐主任把企业本身SAP系统本身能实现的，我们讲任何一个数据只要录入一遍，唐主任用了很精辟的语言总结出来了，很形象，在SAP中来说，我们企业举个例子，作为销售来说，我们一般会给企业作为一个正常的流程，一般先是报价，跟客户报价单，报价讨论报价方案，报价完了以后生产销售订单，做订单，做完订单以后这个订单可能需要老板审核，有的可能需要审核有的可能不需要审核，那么审核以后可能作为财务来说，可能要出库，通过以后财务审核收款然后出库，那么这个过程其实刚才唐主任讲的前单驱动后单，我做过一次销售订单了，在SAP系统中有了报价单你根本不用再做任何订单了，直接点个按纽复制到你的销售订单了，如果你出库可以直接点击到出库单上，所有单只要一遍就行，在SAP系统中不用第二遍，这个也就不会产生错误，这是最关键的一点，这是SAP的一个核心的东西，也是一个比较常见的。因为在我用的软件中很多，比如你出完报价单了，给客户报了价了，这个客户真要采购的时候，你还得要重新输入，这个工作量无形就增加了，这就是说这块的。

郝婧妤：看来唐主任您对系统实施的过程有太深的感受了。

唐宁：关于这几句话，借着it168这个平台做一次我个人认定比较完整的解释，因为这几句话已经有所流传了，应该说是八句话，简单说一下，前两句是订单就是计划，计划就是订单，第三句第四句是，前单驱动后单，后单核销前单，报表原于单据，单据汇总报表，录数为了查数，查数为了录数，这八句话是四对，分别有它不同的用意，订单就是计划，计划就是订单，强调的是你上这个企业不管是什么系统，如果说你真正衡量你是真ERP还是假ERP，就看它里面有没有由计划到执行的过程，如果说你看不到由计划到执行的环节，分析、计划、执行、公诉这是企业管理的一般环节，你看不到由计划到执行的过程，我说过没计划的随遇而安，总比有计划的随机应变更强，有计划的随机应变总比无计划的随遇而安强，这强调业务之间要尊重计划，系统中必须要尊重订单，这是第一对话，订单就是计划，计划就是订单，这是很形象的。

然后第二对话就是前单驱动后单，后单核销前单，刚才张总已经做了一个解释了，ERP只要拥护了前面的信息，后面的数据根本不是你需要考虑的，你根本不用想这个事，不用花这个时间，你不要请教这个顾问，我前面有哪些信息你让我重复制一下，肯定系统和顾问就会帮助你做到这一点，第一个是数据的可重复性，第二个数据的严密性也是很强的，任何一份订单最终是要得到执行的，如果没有得到执行而被终止的话，终止也会给一个标记的，如果说非正常终止的话也要给它一个出路说它是被非正常终止的，就是说你在ERP里面干的所有事情都会留下一个痕迹，总会有一个标记标明的，这是强调数据的可重复性很方便，不用你考虑的，而数据的严密性也是你要老老实实在里面注册的，因为你做好事做坏事都会留下痕迹。

然后第三对话，报表源于单据，单据汇总报表，是什么意思呢，最近很多ERP厂商都还是收购BI厂商，或者进行合作，他们看到了原来的ERP只是一个事件记录系统，很容易导致一种什么样的状态呢，只见树木不见森林，看不到宏观的总体的趋势的东西，那么就是说国内外的ERP厂家都纷纷加强了对BI，但实际上很多系统内制报表都不是很好用，比如说它离开了这个系统，在系统外面很不方便看，而咱们B-one 通过集成，它可以在系统外通过报表发布器来使用。

第三对话里面报表源于单据，单据汇总报表还有一个什么意思呢，就是说每一个录单员你最好老老实实的往里录，因为你录到的每一个数据最终董事长都是看得到的，而且我也明确的告诉董事长，董事长你看到的每一个数据都是我信息部，都是你委托给我的数据，不像原来的Excel表，邮件一样数据落地可能添油加醋的，数据是大服务器上面大数据库里面的同一个数据源，数据是不落地的，我只是保证这个高速公路的畅行顺通，我这个车跑进去是四轮宝马出来还是四轮的宝马，绝对不会四轮拉破，肯定是原汁原味的，强调的就是这么一个关系。

最后面这个一对话，录数为了查数，查数为了录数，这才是咱们企业为了上ERP的本质，我说了企业管理的信息化它只是一个气，它的目标是什么，是要实现企业管理的现代化，数据是有价值的，数据是可以说话的，那么刚才以铝加工企业，财务为例，如果没有ERP的支持，面对海量的数据，它估算的东西哪怕是Excel表，都会把本机给顶死的，也只有说有了一个好的系统之后，你通过一些数据的分析，甚至管理模式的这种改进，管理方法的改进，才能得到持续的发展，这是咱们最后这两句话，录数为了查数，同时还有一个什么，信息的第三个不对称，在后面两句话里面，你应该看得很清楚，录数的人不见得会查数，查数的人不见得会录数，你要基于新的手段，该谁录就去录去，我们也会给库管员开会，库管员为了搞这个公式，期末库存等于期中库存加本地入库减出库，我要他有他那个一亩三分地上的成就感，也会给他一个绩效考核。

郝婧妤：您这个总结非常精辟，我想大家也都这么认为，但是时间有限，我是觉得系统实施之后我觉得二位都很有成就感，也比较激动的一个事情，现在系统已经应用一年了这样一个过程，现在对我们产生最大的价值是什么，我们下一步的信息化有什么样的展望？

张业军：我觉得最大的价值现在老板每天时时能看到企业的数据，原来半个月以后，老板最早的最终目标是看清楚企业到底有多少库存，原来看不清楚，现在看得非常清楚，还有企业资金多少，这个最重要的事情解决了。还有最大的收益还有，过去他们还有带坯料，管理没有系统去管的时候，坯料就相对来说比较乱，上系统你所有的跟物料相关的都进系统，这个时候每个环节从哪走到哪去了清楚得很，因为你看铝加工行业，一吨铝，光铝锭就是现在来说一万三，原来最贵的时候要二万八一吨，成品的铝锭，如果加工成铝箔，一吨铝可能到三四万块钱，四五万块钱，你想一吨成品铝一吨废铝这里差距就大了去了，就是没有实际的测算过，因为我们也跟企业签了保密协议，也不会说的，至少我认为在库存上面，还有节省资金的占用起了很大的作用，这是最客观的比较简单的看到的。

那么剩下的，企业规范化、流程标准化，这也是信息化给企业带来的价值，人这方面我们也投入了很多，我们有时候一去都是四五个人，五六个人帮企业来做这个事情，那么我想做好一个企业不容易，除了领导的支持还要乙方的配合，这个很难做。

郝婧妤：唐主任下一步的展望是什么样的？

唐宁：我本人对这个项目目前的收获，这个项目从企业的角度来说，刚才张总也说了，咱们第一个让领导和相关部门看到我们金属类资产在六厂一司这样一个全过程的、全类型的，从坯料到成品，第一个厂到销售公司向客户交货，数据肯定引到了工厂一级，原来甲厂和乙厂之间是看不清楚的，现在是亲兄弟明算帐看的清楚的，原来销售公司那个货到底从供方到底到没到生产厂，生产厂和销售公司打架了，现在不用打了，已经清清楚楚了，就是说数据管理的精确度已经到了工厂这一级，同时也为下一步延伸到车间，现在要取消车间了，很好的一个消息，以主机为核心的大班组，干掉车间，这是一个挺好的趋势，前面的这些整个模式是很好往下延伸的，这是第一个看到了金属全过程的分布，下一步可以延伸，而且延伸过程中也可以进一步用这个模式来做，这是最大的一个收获。

第二个收获是什么呢，有助于进一步改善我们若干关键问题，第一是对客户的准时交货率，而你对外部的准时交货率是来源于一个内部严密的计划执行管控，你要做到对外部的严密管控，对内部就要做到令行禁止，那么也就是说现在这个指标不好说，但是至少从定型的角度来说，咱们有这套系统，从金属的生产经营的计划管控得到优化以后，对于咱们提高很重要的指标就是对客户的准时交货率，也是有很大帮助的。

第三个是战略上的管理，原来是不好去算帐的，当资金紧张的时候要压，压到后来有一些指标计算是很费工夫的，也就是说它的一些关键指标你要全公司的核算，某个产品的核算，某类产品的核算，或某个工厂的核算你靠人工去算几乎是无法想象的，而现在咱们有了大服务器上面大数据库上面的大ERP系统，咱们现在做这个指标核算是很简单的，你抽取它关键指标是很容易的，如果这些算清楚了，我就可以很好的去实现哪些东西该保哪些东西该压，现在不是强调调整市场结构吗，适应市场变化吗，就是可以通过一些关键指标的核算来实现产品的优化，更好的来适应市场。

至于下一步的展望的话，我们第一点要由工厂级要管到机台级，因为现在已经撤销车间嘛，直接到机台级，这是第一个目标，第二个目标就是从技术手段上来说，我们要上条码，大家都去过那些超市，沃尔玛说库存都在路上，为什么说人家能管得那么好，一个很重要的物流信息技术，我当过中国铝业供应部的物流处的负责人，我对这个是有所研究的，就是说条码是一项非常关键的物流信息技术，它可以很好的实现物流技术和信息技术的结合，有了条码，诊总把笔记本翻过来，笔记本背后有个条码，它就会说我是个笔记本，有了这个条码之后可以更好的实现我们订单的跟进。

第二个要做的事情，刚才我也提过的，就是一个标准价值量化管理，它的核心又是什么呢，就是ABC，作业成本法，而这个作业成本法，如果有机会探讨一下，这是一个很大的话题，从会计和财务的角度来说，我们怎么样向西方的先进的一些管理思想靠近，那是ERP的灵魂，从会计核算制度上来说，作业成本法就比标准成本法至少更适用于BTO的企业，但是各位可能有不同的看法，找个机会做个更好的研讨。

张业军：不管怎么样吧，企业最关键的是，有的人讲国内软件怎么样，但我觉得软件是个思想，你首先一点你能不能想到，你如果想都想象不出来，你怎么能做得出来，这个其实SAP来说，它其实就是给你一个管理思想，然后你借助于站在巨人的肩膀上我们去看现有的企业，给我们很多解决方法和解决方案，把你的企业管理水平提高一层，实际上软件管理的平台不完善，原来没有这个系统的，制度很多，能不能执行下去呢，执行不下去，但是有了系统之后，按照流程来管。

唐宁：优化固化。

张业军：优化固化，然后真正达到想要的效果，其实每个老板都有自己的思想，如果他成功肯定有他成功的道理，在成功的道理之中如果加上信息化呢，当他企业达到一定规模的时候规范化、标准化。

唐宁：中国铝业我们原来叫做标准量化管理。

张业军：企业一种是标准化，然后规范化，可量化的东西可以考虑，没量化的东西没法考虑，现在只有标准化、规范化，才能使企业发展得更好。

郝婧妤：谢谢二位，今天主要是受了时间的限制，但是我觉得现在有这么好的技术、这么好的合作伙伴、这么好的项目、带头人，那我们下一步的信息化发展肯定也会更好，更加顺利，我们今天访谈就先到此为止，期待下一期有更深的交流，各位网友再见。

唐宁：再见。

张业军：再见。